Czy nowa
ustawa wprowadza zmiany w zakresie funkcjonowania uczelni, które muszą
prowadzić do odejścia od dotychczasowych zwyczajów? Moim zdaniem w niewielkim
stopniu. Progi projakościowe zostały ustawione na tyle nisko, że w zasadzie
wszystkie dotychczasowe uniwersytety zostaną uczelniami akademickimi (wystarczy
jedna dyscyplina B+, art. 14, ust. 1). To, czy ktoś będzie formalnie
uniwersytetem (co najmniej 6 dyscyplin minimum B+), czy też nie, chyba nie ma
większego znaczenia (art. 16, ust. 3-4). Nie pociąga za sobą zmiany nazwy, a
ustawa nie określa żadnych pozytywów bycia uniwersytetem. Problem może dotyczyć
perspektyw studentów i pracowników zatrudnionych w uczelni. Zmiany mogą bowiem dotknąć
zwłaszcza kształcenie doktorantów, które staje się niebezpiecznie mało
stabilne. Zostawiając na razie kwestie edukacyjne, chciałbym zastanowić się, co
dobrego oferuje ustawa w zakresie organizacji życia uczelni jako instytucji
oraz na co warto zwrócić szczególną uwagę w trosce o przyszłość?
Wiele
miejsca poświęcono krytyce rad uczelni.
Po zmianach na wniosek komisji sejmowej i senatu to ciało zostało w większości pozbawione
bezpośredniego wpływu na życie uczelni. Istotne kompetencje to wskazywanie
kandydatów na rektora zaopiniowanych przez senat oraz zatwierdzanie
sprawozdania finansowego i wykonania plany rzeczowo-finansowego (art. 18, ust.
1-2). Trudno mi sobie wyobrazić, by rada wskazała kandydatów niezgodnie z wolą
senatu. W takiej sytuacji kolegium elektorów może doprowadzić do zerwania
wyborów (brak konkluzywnego głosowania) i kolejnego wyboru kandydatów.
Niebezpieczeństwo jednak istnieje, bo takie zamieszanie z pewnością nie służy
sprawności zarządzania uczelnią. Stąd - o czym niżej - wielka waga
odpowiedniego wyboru członków rady. Natomiast co do kwestii finansowych, to są
to kompetencje obecnie znajdujące się w rękach Senatu. Jeśli zewnętrzni
członkowie rady będą zainteresowani sposobem zarządzania uczelnią i mieli
doświadczenie zarządcze w skali dużych przedsiębiorstw, ich uwagi w tej kwestii
i w ogóle w sprawach zarządu finansowego mogą mieć kluczowe, trzeźwiące dla
wspólnoty znaczenie.
Rada ma możliwość przekazywać sugestie środowiska
zewnętrznego bezpośrednio organom zarządzającym uczelni i realnie wpływać na kształt
współpracy z otoczeniem. Podkreślam tę realność, bo taką funkcję miały pełnić
konwenty w myśl minionej ustawy, ale z braku jasnych uregulowań rozpłynęły się
w administracyjnej płynności zarządzania uczelniami. Aby jednak tak się stało,
by rada miała pozytywny udział w odbiorze uczelni i napędzała relacje jednostki
z otoczeniem, trzeba dobrze przemyśleć, kto ma być jej członkiem. Ze strony
otoczenia nie powinni to być przede wszystkim znajomi rektora lub wpływowych senatorów.
Ta cecha może się przydać jako wyznacznik sympatii dla uczelni, ale to
stanowczo za mało. Znajomi mogą nie chcieć zmian innych, niż chce samo
środowisko uczelni. Niknie więc czynnik najistotniejszy - dopływy informacji z
zewnątrz. Warto więc chyba myśleć o osobach, które mają zarówno sympatię dla
uczelni jako takiej, jak i odpowiedni zakres oddziaływania na otoczenie
określane jako sfera wpływów uczelni. A przede wszystkim - widzą bardzo
konkretne przestrzenie współpracy korzystne dla obu grup - uczelni i otoczenia.
Warto więc przedyskutować z kandydatami do rady, jak widzą swoje zadania w jej
ramach. Podobnie członkowie rady z ramienia uczelni powinni być wybrani pod
kątem swej wiedzy o potrzebach uczelni i znajomości zasad współpracy z
otoczeniem. Bo choć rada nie jest kluczowym organem uczelni, powinna - i może!
- uczelni pomóc. Czarnym scenariuszem będzie wybór martwej rady - znajomych i
sympatycznych osób, które nie będą miały głowy i czasu do realnego wspierania
uczelni. Stracona w ten sposób szansa może tylko pogłębić i tak dostrzegane rozczarowanie
spowodowane rozziewem między deklaracjami chęci współpracy otoczenia z
uczelniami i realnymi skutkami takiej współpracy.
Formalnie mocno wzmocniła się pozycja rektora. Nie wartościuję już, czy to dobrze, czy źle. Niewątpliwie
osoba zainteresowana sprawnym zarządzaniem uczelnią zyskuje szereg narzędzi,
które będą jej w tym pomocne. Może sama ukształtować cały skład kadry
zarządczej uczelni czy wręcz ukształtować profil edukacyjny podległej jednostki
(art. 23, ust. 2). Biorąc pod uwagę tempo zmian prawa i wymagań otoczenia, z
którymi zderzamy, takie zwiększenie siły centralnego ośrodka może doprowadzić
do sprawnego wdrażania wszystkich niezbędnych zmian. Zakres władzy budzi
niepokój, ale w rzeczywistości także zgodnie z literą obecnej ustawy to rektor
miał i ma przemożny wpływ na życie uczelni. Opowieści o niezależnych wydziałach
to fikcja. Wydziały miały dokładnie tyle niezależności, ile zapewniała im
tradycja uczelni i wola rektora. Bezpiecznikiem zawsze była równowaga sił w
skali całej uczelni, w której każda grupa zdawała sobie sprawę z tymczasowości
sytuacji politycznej. I to się nie zmieni. Niebezpieczną może być tylko taka
sytuacja, w której rektor nie będzie miał pomysłu na zarządzanie uczelnią. Bo
ani senat, ani rada nie będą w stanie narzucić kierunku rozwoju - realnego, nie
postulowanego - bez autentycznego zaangażowania rektora. To, co dziś jest
czasami możliwe - to jest działania projakościowe, nowatorskie w ramach
wydziałów, w ramach nowej ustawy będzie trudne bez jednoznacznej współpracy
rektora. To rodzi niepokój, bo bardzo wiele, więcej nawet niż dziś zależy od
trafnego wyboru rektora uczelni. Zatem z jednej strony zyskujemy szansę na
elastyczne działanie i większą, bezpośrednią skuteczność zarządzania uczelnią.
Z drugiej mamy niebezpieczeństwo marazmu. Mniej obawiałbym się konfliktu między
rektorem i innymi ciałami uczelni. Senaty z reguły podążały za rektorem i nie
widzę przesłanek, by pod nową ustawą było inaczej. Kierownicy jednostek
podrzędnych będą ściśle zależni od rektora. Wątpię, by z ich strony była
możliwość jawnego, krytycznego działania wobec sprawującego urząd rektora.
Zresztą, rektor ma być osobą wybieraną tradycyjnie przez
elektorów, a więc darzony zaufaniem większości wspólnoty. Dodatkowo kandydatury
muszą być opiniowane przez senat. Nie jest tylko jasne, kto ma je zgłaszać?
Wydaje się, że to pozostawiono statutom i tu warto się dobrze zastanowić, jak
ma wyglądać ten wstępny proces. Może warto przemyśleć zgłaszanie kandydatów
przez rady jednostek podrzędnych? Te swoiste prawybory określiłyby senatowi,
jak szerokim poparciem cieszą się programy i osoby. Osłabiłyby też
niebezpieczeństwo „wrzucania” kandydatów z zewnątrz, nieznanych bliżej
wspólnocie. Możliwych rozwiązań jest jednak wiele i warto je dobrze przemyśleć,
bez kopiowania dotychczasowych rozwiązań.
Mało szczęśliwa w nowej ustawie jest pozycja senatu. W jego
kompetencjach zawarto większość dotychczasowych kompetencji senatu dodając
szereg czasochłonnych i specyficznych pod względem wiedzy o dyscyplinach kompetencji
rad wydziałów (art. 28.1). Pozytywnie oceniam znaczną liczbę zapisów dających
senatowi możliwość zabrania głosu ostatecznego w strategicznych kwestiach
dotyczących uczelni - statutu, zadań rektora i rady, wyboru członków rady,
opiniowania kandydatów na rektora. Dobrze, że w ramach poprawek zezwolono na
przekazanie radom jednostek podrzędnych kwestii związanych z prowadzeniem
przewodów doktorskich i habilitacyjnych - o tym jednak niżej. Na senacie będzie
spoczywać większa niż obecnie odpowiedzialność. Wraz z radykalnym osłabieniem
pozycji dziekanów to senatorzy będą jako jedynie reprezentować przed rektorem i
radą społeczność akademicką. Określenie szczegółów sposobu wyboru senatorów pozostawiono
statutowi uczelni. Ale najważniejsze zapisy są w ustawie: udział w senacie
poszczególnych grup wspólnoty akademickiej; zastrzeżenie, że wszyscy członkowie
będą pochodzić z wyboru spośród grup tworzących wspólnotę akademicką (art. 29,
ust. 3).
Sytuacja
nie jest prostą. Wspomniane osłabienie pozycji dziekanów nie zmienia realiów:
kierownicy jednostek podrzędnych będą nadal grupą mającą najpełniejszą wiedzę o
realiach funkcjonowania uczelni od strony naukowej, dydaktycznej, finansowej i
prawnej. Ich brak w senacie - nieważne, czy będą to nadal dziekani, czy
dyrektorzy lub kierownicy jednostek - odbije się brutalnie na merytorycznym
poziomie realizacji obowiązków zarządczych senatu. A jednocześnie stworzenie
senatu z samych „funkcyjnych” osób mianowanych przez rektora uczyni z niego
fikcję. Bez jasnego mandatu swojej społeczności, zależni bezpośrednio od
rektora będą oni dyskusyjną gwarancją racjonalnego oglądu stanu i potrzeb
uczelni i opartego o te dane wsparcia dla rektora i rady. Trzeba więc szukać
rozwiązań pośrednich i tu każda wspólnota musi sama zdecydować - czy można
jakoś zapewnić taki udział „funkcyjnych”, który zapewni merytoryczny wkład w
aktywność senatu?, jaki udział niezależnych członków wybranych przez rady
jednostek da mu siłę, by kierować się realiami, a nie marzeniami rektora i
członków rady? Dotychczasowe rozwiązanie - członkowi senatu to dziekani i
wybierani w zależności od liczebności grup na wydziałach reprezentanci
wydziałów plus studenci i doktoranci - nie działało najlepiej. Senaty zazwyczaj
podążały za rektorem, rzadko zdobywały się na samodzielne inicjatywy lub krytykę
władz. Może warto więc przetestować inne rozwiązania? Dążyć do zwiększenia
udziału niezależnych członków, wybieranych przez pracowników? Zapewnić im
szkolenia merytoryczne przed podjęciem obowiązków i może nawet diety, by
chcieli się angażować w obrady? Kto wie, może się uda? Warto próbować, bo senat
będzie pełnił kluczową rolę w utrzymaniu względnej przynajmniej równowagi w
życiu politycznym uczelni. Jeśli jednak pozostawi się osoby zarządzające
jednostkami podrzędnymi poza senatem - jak zdaje się sugerować ustawa - grozi
to osłabieniem merytorycznym senatu. Zwłaszcza, że jego skład jest kadencyjny i
ograniczony do 2 kadencji pod rząd dla jednej osoby. Senatorowie - pracownicy
naukowi - nie będą mieli bieżącej wiedzy o funkcjonowaniu uczelni. Będą działać
jak zawodowi posłowie na Sejm w imieniu wyborców. Opinię o stopniu znajomości przez
nich realiów życia kraju zostawiam Czytelnikowi.
Nieporozumieniem jest przekładanie obowiązku prowadzenia
przewodów doktorskich i habilitacyjnych na senaty. To konsekwencja likwidacji
wydziałów jako ciał ustawowo umocowanych oraz przeniesienia na uczelnie
wszystkich kwestii związanych z dyscyplinami naukowymi. Dobrze jednak, że
ustawodawca dał możliwość przeniesienia tych obowiązków na ciała kolegialne
jednostek niższego szczebla. Należy zadbać, by statuty precyzyjnie określiły
zasady, zgodnie z którymi poszczególne dyscypliny zostaną przypisane do
konkretnych rad. Bo ustawa jasno wskazuje, że tylko jeden „organ uczelni
określony w statucie” będzie mógł zastępować w danej dyscyplinie senat (art.
28, ust. 4). Co jest jasne przy tradycyjnych dyscyplinach nadal obecnych w
nowym rozporządzeniu, jak historia czy archeologia, robi się kłopotliwe przy
obecnych dyscyplinach, które w przyszłości mają być połączone. Muzykologia,
kulturoznawstwo, historia sztuki... to wszystko jedna dyscyplina: „nauki o
kulturze i sztuce”. Zatem musi być dla nich wszystkich utworzona jedna rada
jednostki, która obejmie pieczę nad ich przewodami. Podobnie w innych „skumulowanych”
dziedzinach. Naturalnym wydaje się przekazanie tych kompetencji w ręce
jednostki nadrzędnej - wydziału - obejmującej wszystkie dyscypliny „skumulowane”
w jednej, nowej dyscyplinie. Zresztą, nie musi to być wydział, może być szkoła
lub instytut. Jeśli jednak ma wykonywać zadania senatu i realnie a nie
formalnie pilnować poziomu doktoratów i habilitacji - musi być tworem
powiązanym z konkretną jednostką struktury administracyjnej uczelni.
No i dochodzimy do wielkiego nieobecnego - wydziałów. Ustawa nie zakazuje ich
istnienia. Osłabia natomiast brutalnie ich znaczenie. I może to dobre
rozwiązanie dla mniejszych uczelni, które pozbędą się zbędnego szczebla
zarządzania. Jednak w dużych uczelniach trudno mi wyobrazić sobie bezpośrednie zarządzanie
przez rektora kilkudziesięcioma instytutami, kilku tysiącami wykładowców i kilkudziesięciu
tysiącami studentów. Jak przeprowadzić bieżące spotkania zarządcze z
kilkudziesięciu dyrektorami instytutów, by miały one sens inny poza rytualnym?
Powyżej 12-15 osób trudno mówić o jakiejś merytorycznej dyskusji, bo brakuje po
prostu czasu na wymianę zdań. Zatem nawet jeśli nie wydziały, to szkoły czy
kolegia powinny zostać. Odrębną kwestią są zadania z nimi powiązane. Znów - w
dużych jednostkach skrajna centralizacja finansów oznacza skostnienie i brak
elastyczności zarządzania. Lepiej więc pomyśleć nad taką formą cedowania
odpowiedzialności rektora, która zapewni mu kontrolę zarządczą w odpowiednim
dla celów uczelni stopniu, ale da dziekanowi (kierownikowi szkoły, kolegium) szansę na szybkie reagowanie na
potrzeby swoich koleżanek i kolegów.
Można jednak też pójść dalej - pozostawić najważniejsze
procesy administracyjne w strukturze wydziałów, ale te związane z życiem dydaktycznym
i naukowym, najbardziej zindywidualizowane, przenieść bezpośrednio w
kompetencje dyrektorów niższego szczebla. Po co dziekan ma podpisywać dyplomy
studentów, dzielić pieniądze na badania, decydować o delegacjach, wydawaniu
publikacji, pieniądzach na konferencje? To dyrektor instytutu, katedry czy
pracowni powinni brać odpowiedzialność za sensowność takich decyzji i wydatków.
Podobnie - to oni wiedzą, czy są w stanie zapewnić realizację projektów i
kształcenie studentów. Wyjątkową sytuacją są procesy interdyscyplinarne - duże,
wielowątkowe projekty, gdzie dziekan może gwarantować nadzór ponad strukturami
podrzędnych jednostek. No i ogólne kwestie administracyjne, koordynowanie
zmian, nadzór nad funkcjonowaniem jednostek, pełnienie funkcji ciała, do
którego można się odwołać od decyzji kierowników niższego szczebla.
To jednak propozycja. Ustawa daje szansę na ukształtowanie
struktury administracyjnej tak, by odpowiadała procesom zachodzącym w uczelni.
Realna identyfikacja tych procesów, w tym określenie ich hierarchii w związku
ze strategią uczelni powinny decydować o funkcjonowaniu struktury. Nie
odwrotnie, struktura nie musi już definiować procesów zachodzących na uczelni!
To wielka szansa, to możliwość tworzenia jednostek interdyscyplinarnych, typowo
badawczych lub kierujących specyficznym kształceniem. Warto z tej szansy
skorzystać - po dojrzałym namyśle nad celami i możliwościami uczelni. Brak
wydziałów w ustawie to rewolucja w naszych przyzwyczajeniach - trzeba ją dobrze
zrealizować!
Tę realizacje ma zapewnić statut uczelni. To kluczowy dokument, który w zasadzie przesądzi o
przyszłości wspólnot. Wielka odpowiedzialność spoczywa na przygotowujących go,
wielką powinni też mieć wiedzę o stanie jest uczelni i jej celach. Warto taki
dokument dobrze przedyskutować, by wspólnota miała świadomość zmian, jakie ją
dotkną - począwszy od struktury administracyjnej, przez sposób wyłaniania władz
wszystkich szczebli, a nawet organizowania imprez i zgromadzeń na uczelni (art.
34, ust. 1). Statut zatwierdza senat na wniosek rektora i nie do końca może to
szczęśliwa konstrukcja, ale daje szansę na uzgodnienie stanowisk i wypracowanie
kompromisowego kształtu tego najważniejszego dokumentu uczelni. I w tym
przypadku ogromna odpowiedzialność spoczywa na senacie - za reprezentowanie
wspólnoty - i na rektorze - za dopasowanie statutu do wizji uczelni
przyszłości.
Podsumowując tę część - ustawa daje wspólnotom wiele szans
na głęboką, pozytywną zmianę. Na uelastycznienie sposobu zarządzania uczelnią i
zejście w dół z decyzjami o charakterze indywidualnym, dotyczącymi kwestii
naukowych i dydaktycznych. Wszystko to jednak wymaga głębokiej refleksji nad
poszczególnymi krokami i realnego, głębokiego zaangażowania i merytorycznej
sprawności wszystkich organów uczelni. Trzymam kciuki, spróbować na pewno
warto!
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz