niedziela, 19 sierpnia 2018

O ustawie konstruktywnie. Struktura



Czy nowa ustawa wprowadza zmiany w zakresie funkcjonowania uczelni, które muszą prowadzić do odejścia od dotychczasowych zwyczajów? Moim zdaniem w niewielkim stopniu. Progi projakościowe zostały ustawione na tyle nisko, że w zasadzie wszystkie dotychczasowe uniwersytety zostaną uczelniami akademickimi (wystarczy jedna dyscyplina B+, art. 14, ust. 1). To, czy ktoś będzie formalnie uniwersytetem (co najmniej 6 dyscyplin minimum B+), czy też nie, chyba nie ma większego znaczenia (art. 16, ust. 3-4). Nie pociąga za sobą zmiany nazwy, a ustawa nie określa żadnych pozytywów bycia uniwersytetem. Problem może dotyczyć perspektyw studentów i pracowników zatrudnionych w uczelni. Zmiany mogą bowiem dotknąć zwłaszcza kształcenie doktorantów, które staje się niebezpiecznie mało stabilne. Zostawiając na razie kwestie edukacyjne, chciałbym zastanowić się, co dobrego oferuje ustawa w zakresie organizacji życia uczelni jako instytucji oraz na co warto zwrócić szczególną uwagę w trosce o przyszłość?

Wiele miejsca poświęcono krytyce rad uczelni. Po zmianach na wniosek komisji sejmowej i senatu to ciało zostało w większości pozbawione bezpośredniego wpływu na życie uczelni. Istotne kompetencje to wskazywanie kandydatów na rektora zaopiniowanych przez senat oraz zatwierdzanie sprawozdania finansowego i wykonania plany rzeczowo-finansowego (art. 18, ust. 1-2). Trudno mi sobie wyobrazić, by rada wskazała kandydatów niezgodnie z wolą senatu. W takiej sytuacji kolegium elektorów może doprowadzić do zerwania wyborów (brak konkluzywnego głosowania) i kolejnego wyboru kandydatów. Niebezpieczeństwo jednak istnieje, bo takie zamieszanie z pewnością nie służy sprawności zarządzania uczelnią. Stąd - o czym niżej - wielka waga odpowiedniego wyboru członków rady. Natomiast co do kwestii finansowych, to są to kompetencje obecnie znajdujące się w rękach Senatu. Jeśli zewnętrzni członkowie rady będą zainteresowani sposobem zarządzania uczelnią i mieli doświadczenie zarządcze w skali dużych przedsiębiorstw, ich uwagi w tej kwestii i w ogóle w sprawach zarządu finansowego mogą mieć kluczowe, trzeźwiące dla wspólnoty znaczenie.

Rada ma możliwość przekazywać sugestie środowiska zewnętrznego bezpośrednio organom zarządzającym uczelni i realnie wpływać na kształt współpracy z otoczeniem. Podkreślam tę realność, bo taką funkcję miały pełnić konwenty w myśl minionej ustawy, ale z braku jasnych uregulowań rozpłynęły się w administracyjnej płynności zarządzania uczelniami. Aby jednak tak się stało, by rada miała pozytywny udział w odbiorze uczelni i napędzała relacje jednostki z otoczeniem, trzeba dobrze przemyśleć, kto ma być jej członkiem. Ze strony otoczenia nie powinni to być przede wszystkim znajomi rektora lub wpływowych senatorów. Ta cecha może się przydać jako wyznacznik sympatii dla uczelni, ale to stanowczo za mało. Znajomi mogą nie chcieć zmian innych, niż chce samo środowisko uczelni. Niknie więc czynnik najistotniejszy - dopływy informacji z zewnątrz. Warto więc chyba myśleć o osobach, które mają zarówno sympatię dla uczelni jako takiej, jak i odpowiedni zakres oddziaływania na otoczenie określane jako sfera wpływów uczelni. A przede wszystkim - widzą bardzo konkretne przestrzenie współpracy korzystne dla obu grup - uczelni i otoczenia. Warto więc przedyskutować z kandydatami do rady, jak widzą swoje zadania w jej ramach. Podobnie członkowie rady z ramienia uczelni powinni być wybrani pod kątem swej wiedzy o potrzebach uczelni i znajomości zasad współpracy z otoczeniem. Bo choć rada nie jest kluczowym organem uczelni, powinna - i może! - uczelni pomóc. Czarnym scenariuszem będzie wybór martwej rady - znajomych i sympatycznych osób, które nie będą miały głowy i czasu do realnego wspierania uczelni. Stracona w ten sposób szansa może tylko pogłębić i tak dostrzegane rozczarowanie spowodowane rozziewem między deklaracjami chęci współpracy otoczenia z uczelniami i realnymi skutkami takiej współpracy.

Formalnie mocno wzmocniła się pozycja rektora. Nie wartościuję już, czy to dobrze, czy źle. Niewątpliwie osoba zainteresowana sprawnym zarządzaniem uczelnią zyskuje szereg narzędzi, które będą jej w tym pomocne. Może sama ukształtować cały skład kadry zarządczej uczelni czy wręcz ukształtować profil edukacyjny podległej jednostki (art. 23, ust. 2). Biorąc pod uwagę tempo zmian prawa i wymagań otoczenia, z którymi zderzamy, takie zwiększenie siły centralnego ośrodka może doprowadzić do sprawnego wdrażania wszystkich niezbędnych zmian. Zakres władzy budzi niepokój, ale w rzeczywistości także zgodnie z literą obecnej ustawy to rektor miał i ma przemożny wpływ na życie uczelni. Opowieści o niezależnych wydziałach to fikcja. Wydziały miały dokładnie tyle niezależności, ile zapewniała im tradycja uczelni i wola rektora. Bezpiecznikiem zawsze była równowaga sił w skali całej uczelni, w której każda grupa zdawała sobie sprawę z tymczasowości sytuacji politycznej. I to się nie zmieni. Niebezpieczną może być tylko taka sytuacja, w której rektor nie będzie miał pomysłu na zarządzanie uczelnią. Bo ani senat, ani rada nie będą w stanie narzucić kierunku rozwoju - realnego, nie postulowanego - bez autentycznego zaangażowania rektora. To, co dziś jest czasami możliwe - to jest działania projakościowe, nowatorskie w ramach wydziałów, w ramach nowej ustawy będzie trudne bez jednoznacznej współpracy rektora. To rodzi niepokój, bo bardzo wiele, więcej nawet niż dziś zależy od trafnego wyboru rektora uczelni. Zatem z jednej strony zyskujemy szansę na elastyczne działanie i większą, bezpośrednią skuteczność zarządzania uczelnią. Z drugiej mamy niebezpieczeństwo marazmu. Mniej obawiałbym się konfliktu między rektorem i innymi ciałami uczelni. Senaty z reguły podążały za rektorem i nie widzę przesłanek, by pod nową ustawą było inaczej. Kierownicy jednostek podrzędnych będą ściśle zależni od rektora. Wątpię, by z ich strony była możliwość jawnego, krytycznego działania wobec sprawującego urząd rektora.
Zresztą, rektor ma być osobą wybieraną tradycyjnie przez elektorów, a więc darzony zaufaniem większości wspólnoty. Dodatkowo kandydatury muszą być opiniowane przez senat. Nie jest tylko jasne, kto ma je zgłaszać? Wydaje się, że to pozostawiono statutom i tu warto się dobrze zastanowić, jak ma wyglądać ten wstępny proces. Może warto przemyśleć zgłaszanie kandydatów przez rady jednostek podrzędnych? Te swoiste prawybory określiłyby senatowi, jak szerokim poparciem cieszą się programy i osoby. Osłabiłyby też niebezpieczeństwo „wrzucania” kandydatów z zewnątrz, nieznanych bliżej wspólnocie. Możliwych rozwiązań jest jednak wiele i warto je dobrze przemyśleć, bez kopiowania dotychczasowych rozwiązań.

Mało szczęśliwa w nowej ustawie jest pozycja senatu. W jego kompetencjach zawarto większość dotychczasowych kompetencji senatu dodając szereg czasochłonnych i specyficznych pod względem wiedzy o dyscyplinach kompetencji rad wydziałów (art. 28.1). Pozytywnie oceniam znaczną liczbę zapisów dających senatowi możliwość zabrania głosu ostatecznego w strategicznych kwestiach dotyczących uczelni - statutu, zadań rektora i rady, wyboru członków rady, opiniowania kandydatów na rektora. Dobrze, że w ramach poprawek zezwolono na przekazanie radom jednostek podrzędnych kwestii związanych z prowadzeniem przewodów doktorskich i habilitacyjnych - o tym jednak niżej. Na senacie będzie spoczywać większa niż obecnie odpowiedzialność. Wraz z radykalnym osłabieniem pozycji dziekanów to senatorzy będą jako jedynie reprezentować przed rektorem i radą społeczność akademicką. Określenie szczegółów sposobu wyboru senatorów pozostawiono statutowi uczelni. Ale najważniejsze zapisy są w ustawie: udział w senacie poszczególnych grup wspólnoty akademickiej; zastrzeżenie, że wszyscy członkowie będą pochodzić z wyboru spośród grup tworzących wspólnotę akademicką (art. 29, ust. 3).

Sytuacja nie jest prostą. Wspomniane osłabienie pozycji dziekanów nie zmienia realiów: kierownicy jednostek podrzędnych będą nadal grupą mającą najpełniejszą wiedzę o realiach funkcjonowania uczelni od strony naukowej, dydaktycznej, finansowej i prawnej. Ich brak w senacie - nieważne, czy będą to nadal dziekani, czy dyrektorzy lub kierownicy jednostek - odbije się brutalnie na merytorycznym poziomie realizacji obowiązków zarządczych senatu. A jednocześnie stworzenie senatu z samych „funkcyjnych” osób mianowanych przez rektora uczyni z niego fikcję. Bez jasnego mandatu swojej społeczności, zależni bezpośrednio od rektora będą oni dyskusyjną gwarancją racjonalnego oglądu stanu i potrzeb uczelni i opartego o te dane wsparcia dla rektora i rady. Trzeba więc szukać rozwiązań pośrednich i tu każda wspólnota musi sama zdecydować - czy można jakoś zapewnić taki udział „funkcyjnych”, który zapewni merytoryczny wkład w aktywność senatu?, jaki udział niezależnych członków wybranych przez rady jednostek da mu siłę, by kierować się realiami, a nie marzeniami rektora i członków rady? Dotychczasowe rozwiązanie - członkowi senatu to dziekani i wybierani w zależności od liczebności grup na wydziałach reprezentanci wydziałów plus studenci i doktoranci - nie działało najlepiej. Senaty zazwyczaj podążały za rektorem, rzadko zdobywały się na samodzielne inicjatywy lub krytykę władz. Może warto więc przetestować inne rozwiązania? Dążyć do zwiększenia udziału niezależnych członków, wybieranych przez pracowników? Zapewnić im szkolenia merytoryczne przed podjęciem obowiązków i może nawet diety, by chcieli się angażować w obrady? Kto wie, może się uda? Warto próbować, bo senat będzie pełnił kluczową rolę w utrzymaniu względnej przynajmniej równowagi w życiu politycznym uczelni. Jeśli jednak pozostawi się osoby zarządzające jednostkami podrzędnymi poza senatem - jak zdaje się sugerować ustawa - grozi to osłabieniem merytorycznym senatu. Zwłaszcza, że jego skład jest kadencyjny i ograniczony do 2 kadencji pod rząd dla jednej osoby. Senatorowie - pracownicy naukowi - nie będą mieli bieżącej wiedzy o funkcjonowaniu uczelni. Będą działać jak zawodowi posłowie na Sejm w imieniu wyborców. Opinię o stopniu znajomości przez nich realiów życia kraju zostawiam Czytelnikowi.

Nieporozumieniem jest przekładanie obowiązku prowadzenia przewodów doktorskich i habilitacyjnych na senaty. To konsekwencja likwidacji wydziałów jako ciał ustawowo umocowanych oraz przeniesienia na uczelnie wszystkich kwestii związanych z dyscyplinami naukowymi. Dobrze jednak, że ustawodawca dał możliwość przeniesienia tych obowiązków na ciała kolegialne jednostek niższego szczebla. Należy zadbać, by statuty precyzyjnie określiły zasady, zgodnie z którymi poszczególne dyscypliny zostaną przypisane do konkretnych rad. Bo ustawa jasno wskazuje, że tylko jeden „organ uczelni określony w statucie” będzie mógł zastępować w danej dyscyplinie senat (art. 28, ust. 4). Co jest jasne przy tradycyjnych dyscyplinach nadal obecnych w nowym rozporządzeniu, jak historia czy archeologia, robi się kłopotliwe przy obecnych dyscyplinach, które w przyszłości mają być połączone. Muzykologia, kulturoznawstwo, historia sztuki... to wszystko jedna dyscyplina: „nauki o kulturze i sztuce”. Zatem musi być dla nich wszystkich utworzona jedna rada jednostki, która obejmie pieczę nad ich przewodami. Podobnie w innych „skumulowanych” dziedzinach. Naturalnym wydaje się przekazanie tych kompetencji w ręce jednostki nadrzędnej - wydziału - obejmującej wszystkie dyscypliny „skumulowane” w jednej, nowej dyscyplinie. Zresztą, nie musi to być wydział, może być szkoła lub instytut. Jeśli jednak ma wykonywać zadania senatu i realnie a nie formalnie pilnować poziomu doktoratów i habilitacji - musi być tworem powiązanym z konkretną jednostką struktury administracyjnej uczelni.

No i dochodzimy do wielkiego nieobecnego - wydziałów. Ustawa nie zakazuje ich istnienia. Osłabia natomiast brutalnie ich znaczenie. I może to dobre rozwiązanie dla mniejszych uczelni, które pozbędą się zbędnego szczebla zarządzania. Jednak w dużych uczelniach trudno mi wyobrazić sobie bezpośrednie zarządzanie przez rektora kilkudziesięcioma instytutami, kilku tysiącami wykładowców i kilkudziesięciu tysiącami studentów. Jak przeprowadzić bieżące spotkania zarządcze z kilkudziesięciu dyrektorami instytutów, by miały one sens inny poza rytualnym? Powyżej 12-15 osób trudno mówić o jakiejś merytorycznej dyskusji, bo brakuje po prostu czasu na wymianę zdań. Zatem nawet jeśli nie wydziały, to szkoły czy kolegia powinny zostać. Odrębną kwestią są zadania z nimi powiązane. Znów - w dużych jednostkach skrajna centralizacja finansów oznacza skostnienie i brak elastyczności zarządzania. Lepiej więc pomyśleć nad taką formą cedowania odpowiedzialności rektora, która zapewni mu kontrolę zarządczą w odpowiednim dla celów uczelni stopniu, ale da dziekanowi (kierownikowi szkoły,  kolegium) szansę na szybkie reagowanie na potrzeby swoich koleżanek i kolegów.

Można jednak też pójść dalej - pozostawić najważniejsze procesy administracyjne w strukturze wydziałów, ale te związane z życiem dydaktycznym i naukowym, najbardziej zindywidualizowane, przenieść bezpośrednio w kompetencje dyrektorów niższego szczebla. Po co dziekan ma podpisywać dyplomy studentów, dzielić pieniądze na badania, decydować o delegacjach, wydawaniu publikacji, pieniądzach na konferencje? To dyrektor instytutu, katedry czy pracowni powinni brać odpowiedzialność za sensowność takich decyzji i wydatków. Podobnie - to oni wiedzą, czy są w stanie zapewnić realizację projektów i kształcenie studentów. Wyjątkową sytuacją są procesy interdyscyplinarne - duże, wielowątkowe projekty, gdzie dziekan może gwarantować nadzór ponad strukturami podrzędnych jednostek. No i ogólne kwestie administracyjne, koordynowanie zmian, nadzór nad funkcjonowaniem jednostek, pełnienie funkcji ciała, do którego można się odwołać od decyzji kierowników niższego szczebla.

To jednak propozycja. Ustawa daje szansę na ukształtowanie struktury administracyjnej tak, by odpowiadała procesom zachodzącym w uczelni. Realna identyfikacja tych procesów, w tym określenie ich hierarchii w związku ze strategią uczelni powinny decydować o funkcjonowaniu struktury. Nie odwrotnie, struktura nie musi już definiować procesów zachodzących na uczelni! To wielka szansa, to możliwość tworzenia jednostek interdyscyplinarnych, typowo badawczych lub kierujących specyficznym kształceniem. Warto z tej szansy skorzystać - po dojrzałym namyśle nad celami i możliwościami uczelni. Brak wydziałów w ustawie to rewolucja w naszych przyzwyczajeniach - trzeba ją dobrze zrealizować!

Tę realizacje ma zapewnić statut uczelni. To kluczowy dokument, który w zasadzie przesądzi o przyszłości wspólnot. Wielka odpowiedzialność spoczywa na przygotowujących go, wielką powinni też mieć wiedzę o stanie jest uczelni i jej celach. Warto taki dokument dobrze przedyskutować, by wspólnota miała świadomość zmian, jakie ją dotkną - począwszy od struktury administracyjnej, przez sposób wyłaniania władz wszystkich szczebli, a nawet organizowania imprez i zgromadzeń na uczelni (art. 34, ust. 1). Statut zatwierdza senat na wniosek rektora i nie do końca może to szczęśliwa konstrukcja, ale daje szansę na uzgodnienie stanowisk i wypracowanie kompromisowego kształtu tego najważniejszego dokumentu uczelni. I w tym przypadku ogromna odpowiedzialność spoczywa na senacie - za reprezentowanie wspólnoty - i na rektorze - za dopasowanie statutu do wizji uczelni przyszłości.

Podsumowując tę część - ustawa daje wspólnotom wiele szans na głęboką, pozytywną zmianę. Na uelastycznienie sposobu zarządzania uczelnią i zejście w dół z decyzjami o charakterze indywidualnym, dotyczącymi kwestii naukowych i dydaktycznych. Wszystko to jednak wymaga głębokiej refleksji nad poszczególnymi krokami i realnego, głębokiego zaangażowania i merytorycznej sprawności wszystkich organów uczelni. Trzymam kciuki, spróbować na pewno warto!

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz